Hace doce años, cuando empezamos FIXIT, creíamos que ser buenos asesores significaba, entre otras cosas, irnos rápido: entender el problema, diseñar una solución sólida y dejar capacidad instalada para que la empresa pudiera continuar por su cuenta. Pero cuando volvíamos tiempo después, encontrábamos estrategias que no habían logrado incorporarse a las decisiones cotidianas, equipos que sabían qué hacer pero no conseguían cambiar su manera de trabajar, o iniciativas de sostenibilidad que avanzaban mientras el negocio seguía por otro carril.

Esas experiencias nos llevaron a revisar nuestra forma de acompañar a las empresas y, a lo largo de más de una década, fueron dando forma a nuestra metodología: el Impact Business Journey (IBJ).

El primer gran aprendizaje fue entender que las empresas evolucionan y no todas necesitan hacer el mismo viaje. Una misma necesidad puede requerir intervenciones diferentes según las capacidades y el momento de cada organización. Por eso, el IBJ parte de comprender dónde está cada empresa y qué desafíos está preparada para abordar. La metáfora de la mariposa nos ayuda a representar esa evolución: huevo, oruga, crisálida y mariposa. Cuatro estadios de madurez, cada uno con sus propios desafíos, que orientan las intervenciones que proponemos.

Otro aprendizaje fundamental fue que, cualquiera sea la puerta de entrada, siempre volvemos al negocio. Nos convocan por una certificación, una estrategia de sostenibilidad, un sistema de gestión ambiental o desafíos culturales y de gobernanza. Podemos comenzar por cualquiera de ellos, pero inevitablemente necesitamos preguntarnos cómo se relacionan con la actividad de la empresa y su manera de generar valor.

Siempre miré la sostenibilidad con ojos de negocio, probablemente por mi formación en economía y mi experiencia empresarial. Porque el negocio hace sostenible a la sostenibilidad: una empresa competitiva, con finanzas sanas y oportunidades de crecimiento, tiene mayores posibilidades de sostener sus compromisos. Si hacer las cosas mejor representa un costo imposible de absorber, hasta la mejor iniciativa encuentra un techo. Por eso, Negocio ocupa un lugar central en el IBJ, conectando sostenibilidad, innovación y crecimiento.

También aprendimos que una buena estrategia no alcanza. Necesitamos sistemas de gestión que permitan implementarla, personas que se apropien de ella y una gobernanza que acompañe las decisiones. Así fueron tomando forma las cinco dimensiones del IBJ: Negocio, Estrategia, Sistema de Gestión, Transformación Cultural y Gobernanza. No como componentes independientes, sino como partes de un mismo sistema.

Y descubrimos algo más: el recorrido es cíclico. Quizás en una primera etapa construimos una estrategia de sostenibilidad y, años después, el desafío ya no es actualizarla, sino revisar la estrategia corporativa con la sostenibilidad plenamente integrada. Eso puede llevarnos a repensar productos, mercados, canales o propuestas de valor, y con ello volver a transformar toda la organización. Por eso representamos el IBJ como una espiral: recorremos nuevamente las mismas dimensiones, pero con otra profundidad.

Estos aprendizajes también cambiaron nuestra manera de entender el acompañamiento. Dejamos de preguntarnos cuánto le costaba a una empresa tenernos para empezar a preguntarnos cuánto valor debíamos agregar para que esa inversión tuviera sentido. Pasamos de gestionar proyectos a convertirnos en partners de transformación.

Y transformamos nuestro propio equipo: si queríamos acompañar negocios, necesitábamos personas capaces de entender mercados, conversar con dueños y líderes y abordar las decisiones que hacen funcionar una empresa.

El método sigue evolucionando. Cada organización nos deja una herramienta para revisar, una nueva pregunta o una solución que todavía no habíamos necesitado diseñar. Nuestra tarea es comprender dónde está cada empresa, encontrar su próximo salto y acompañarla a hacerlo. Y después volver a mirar, porque en ese recorrido la empresa cambia, y nosotros también.

El cambio es el comienzo. La evolución es el viaje.

En las primeras décadas de este siglo comenzó a consolidarse con fuerza un movimiento integrado por empresas que redefinen el sentido del éxito. Y, con ello, el papel de la empresa en la sociedad. En lugar de medirse únicamente por el lucro, estas empresas buscan crear soluciones sociales y ambientales a través de los productos y servicios que ofrecen. Buscan que aquello que llevan al mercado sea, al mismo tiempo, una respuesta a un problema socioambiental. Las conocemos, de manera amplia, como empresas de impacto. En ellas, la sostenibilidad se convierte en una condición del negocio y en un motor de transformación desde el mercado.

El surgimiento de este movimiento puede leerse como una respuesta frente a las profundas transformaciones de nuestro tiempo. Por un lado, vivimos en un contexto de creciente inequidad. Cuando empecé este camino, hablábamos de que el 1 % de la población concentraba más de la mitad de la riqueza mundial. Hoy esa concentración se encuentra en grupos todavía más reducidos. Por otro lado, atravesamos una crisis climática marcada por la pérdida de biodiversidad y los desequilibrios ecosistémicos. Son procesos que vienen de antes, pero que se aceleraron en los últimos diez años debido a la acción humana. Frente a este escenario, cada vez más personas reconocen que no pueden permanecer al margen y buscan contribuir, desde su lugar, a resolver problemas sociales y ambientales. Es en esa búsqueda donde se inscriben las empresas de impacto. En ellas, el impacto positivo intencionado forma parte de su propuesta de valor y se convierte en una nueva ventaja competitiva comercial en la sociedad y en su mercado.

Dentro de este universo, uno de los movimientos más conocidos y extendidos es el de las Empresas B, que reúne a más de 11.000 compañías en el mundo y 330 en Argentina, aunque no es la única expresión de esta nueva manera de hacer empresa. Uno de los errores más frecuentes es reducir su propuesta a una certificación equiparable a las distintas ISO de procesos o de productos. En este caso, se trata de una certificación de la organización empresaria. Esta permite medir los impactos sociales, ambientales y de gobernanza en distintas áreas y verificar de manera independiente su materialidad, e implica cambios legales en los estatutos, compromisos y una rendición transparente de esos impactos. Pero el movimiento de Empresas B impulsa una transformación más amplia: desarrollar un nuevo sector empresarial que redefine el sentido del éxito, pasando del lucro como único objetivo a la creación de valor integral —económico, social y ambiental—, con impactos de corto y largo plazo, desde lo local hasta lo global. Al mismo tiempo, al obtener la certificación, cada Empresa B pasa a formar parte de una comunidad empresarial global que aspira a ser de “las mejores para el mundo” y no solo “en el mundo”. Así, los propósitos de bien común se materializan a través de las empresas y desde el mercado. 

Más allá de las formas y certificaciones que puedan adoptar las empresas de impacto, el desafío central consiste en traducir el propósito en un modelo de negocio capaz de sostener la transformación en el tiempo. Esto exige, por un lado, dejar de entender la sostenibilidad como un costo y empezar a pensarla como una inversión, con un retorno integral y una perspectiva de más largo plazo. Transformar el modelo de negocio puede mejorar la eficiencia, la productividad y la valuación de la empresa, fortalecer su resiliencia y atraer talentos y capacidades que amplíen sus horizontes. Por otro lado, es necesario también reconocer que tener un propósito valioso no garantiza el éxito. Una empresa de impacto sigue siendo una empresa: como cualquier otra, necesita un buen producto, tiene que aprender a vender y debe encontrar una demanda real en el mercado.

La clave, entonces, es  lograr un alineamiento entre la vocación de cambio de la empresa, una necesidad social o ambiental y una demanda concreta de soluciones desde el mercado.  En ese encuentro, la sostenibilidad entra al corazón del negocio y el propósito se materializa en una solución capaz de sostenerse y crecer. El mercado deja de ser solamente una condición de viabilidad  y se convierte también en una potencia dinámica para ampliar el alcance de la transformación, asegurando que el lucro sea un indicador de desempeño y una herramienta de satisfacción de necesidades de las distintas partes interesadas, incluidos los accionistas. La empresa, a su vez, expresa y comunica ese propósito a través de los productos y servicios que ofrece.

A medida que este tipo de articulación se extiende a distintos sectores, lo que está en juego ya no es solamente la viabilidad de cada empresa, sino la dirección de una transición económica más amplia. Esa transición ya se expresa en el avance, por ejemplo, hacia una economía circular, una nueva matriz energética, una agricultura y una ganadería regenerativas. Y en algunos casos también en la internacionalización de impacto como estrategia diferenciada en la diversificación de mercados.

La escala y la complejidad de estos procesos también muestran los límites de la acción individual. Ninguna empresa reúne por sí sola todos los conocimientos, recursos y capacidades necesarios para impulsar los propósitos de bien común. El desafío deja entonces de ser únicamente crear soluciones dentro de cada organización y pasa a ser  construir cadenas de valor en ecosistemas que conecten empresas/productores, gobiernos, inversores, universidades, organizaciones y ciudadanía. Y que pongan en circulación conocimientos, necesidades, soluciones, confianza, capital y oportunidades.

En el Encuentro FIXIT 2026 pude ver esa construcción de ecosistema en movimiento. En las mesas de trabajo había personas de distintos sectores que se vincularon no solo por rubro, sino también por visión y propósito de impacto. Compartir desafíos, experiencias y capacidades generó una complicidad que permitió reconocerse como parte de una misma transición. Para mí, el valor de FIXIT reside en ser un actor articulador que busca hacer posibles esas conexiones y crear estratégicamente las condiciones para que personas, conocimientos, experiencias, capacidades y capital puedan converger de manera interdependiente en la cocreación de valor entre todos. Es en ese cruce donde las células dejan de permanecer aisladas y comienzan a formar tejido. Para ello, hay tres principios de autoobservación centrados en cómo conversamos: el valor de estar juntos por encima del valor de ponernos de acuerdo en todo; la fuerza del compartir por encima de la de convencer; y la dedicación seria a la calidad y calidez de la conversación. En un mundo atravesado por la polarización y la separación, recuperar esa capacidad de encontrarnos para construir también forma parte de la transición. Nadie se salva solo. Prosperamos y florecemos en tejido, en ecosistemas.